Как выстроить эффективное сотрудничество между менеджерами по продукту и отделом по работе с клиентами
С ростом числа бизнесов, основанных на модели повторяющихся доходов, возрастает роль customer success менеджеров в том, получит ли клиент ожидаемые выгоды от технологии. Но как только роль определена и “операционка” налажена, тут же возникает вопрос: как менеджерам по продукту выстроить работу с customer success отделом так, чтобы отношения приносили пользу клиенту, а бизнесу - деньги?
Хотя запрос Google “взаимодействие CSM и менеджеров по продукту” выдает 88 млн. результатов (на момент публикации), большинство из них - это статьи с советами и историями. Тема набирает популярность по мере того, как бизнесы все больше зависят от IT. Сегодня историй не будет, а будут только точные данные и практические рекомендации, основанные на отраслевых данных TSIA.
Исследователи определили лучшие практики, которые применяют компании для взаимодействия менеджеры по продукту - customer success менеджмент и под “лучшими” я понимаю действия, которые приводят к росту принятия продукта (adoption) и выручки бизнеса.
Хотя запрос Google “взаимодействие CSM и менеджеров по продукту” выдает 88 млн. результатов (на момент публикации), большинство из них - это статьи с советами и историями. Тема набирает популярность по мере того, как бизнесы все больше зависят от IT. Сегодня историй не будет, а будут только точные данные и практические рекомендации, основанные на отраслевых данных TSIA.
Исследователи определили лучшие практики, которые применяют компании для взаимодействия менеджеры по продукту - customer success менеджмент и под “лучшими” я понимаю действия, которые приводят к росту принятия продукта (adoption) и выручки бизнеса.
Задачи и роли менеджеров по продукту (PM) и CSM
От того, как будет построено взаимодействие “менеджеры по продукту - CS-менеджеры” зависит жизнеспособность любого бизнеса, основанного на модели повторяющихся доходов.
Менеджеры по продукту доносят обещания до клиента и их формулировки определяют, будет ли у клиента убедительная и важная причина платить за технологию постоянно.
И customer success начинается с того, чтобы убедиться, что клиент понимает ценностное предложение, использует продукт и получает всю ожидаемую пользу от покупки. Если это случается, то он продлит подписку и с большой вероятностью будет готов купить и более дорогие опции.
И от того, насколько эффективно выстроены процессы взаимодействия менеджеров по продукту/клиентскому успеху, будет зависеть adoption-уровень продуктов. И менеджеры по продукту, и отдел по работе с клиентами заботятся об удовлетворении клиента, но у каждого из них своя роль в управлении процессом внедрения (adoption).
От того, как будет построено взаимодействие “менеджеры по продукту - CS-менеджеры” зависит жизнеспособность любого бизнеса, основанного на модели повторяющихся доходов.
Менеджеры по продукту доносят обещания до клиента и их формулировки определяют, будет ли у клиента убедительная и важная причина платить за технологию постоянно.
И customer success начинается с того, чтобы убедиться, что клиент понимает ценностное предложение, использует продукт и получает всю ожидаемую пользу от покупки. Если это случается, то он продлит подписку и с большой вероятностью будет готов купить и более дорогие опции.
И от того, насколько эффективно выстроены процессы взаимодействия менеджеров по продукту/клиентскому успеху, будет зависеть adoption-уровень продуктов. И менеджеры по продукту, и отдел по работе с клиентами заботятся об удовлетворении клиента, но у каждого из них своя роль в управлении процессом внедрения (adoption).
Сотрудничество CS-менеджеров и менеджеров по продукту
Для client success необходимо такое управление продуктом, которое сведет к минимуму сложности пользователя в работе с ним. И вместо того, чтобы просто помогать пользователю пользоваться продуктом, стоит взглянуть на вещи с более стратегической точки зрения.
TSIA Support Services Benchmark показал, что поразительные 36% обращений пользователей связаны с тем, как пользоваться продуктом/услугой. Для успешного управления успехом клиента понадобится наглядная прогностическая и предписывающая аналитика, а также дорожная карта для CS-менеджеров, содержащая информацию, в которой чаще всего нуждается пользователь.
С другой стороны, и менеджерам по продукту нужен CS-отдел, чтобы получить информацию из дорожной карты. Это позволяет традиционно небольшим командам по продукту перераспределить ресурсы и обязанности. Менеджеры по продукту также получают у CS-коллег обратную связь от пользователей о ключевых функциях продукта, бета-версиях и пилотных программах.
Исследование TSIA показывает, что customer success команды с большой вероятностью охотно займутся составлением карт пути пользователя, снабдив менеджеров по продукту бесценной информацией, которая поможет существенно улучшить качество работы пользователя с цифровым продуктом.
Для client success необходимо такое управление продуктом, которое сведет к минимуму сложности пользователя в работе с ним. И вместо того, чтобы просто помогать пользователю пользоваться продуктом, стоит взглянуть на вещи с более стратегической точки зрения.
TSIA Support Services Benchmark показал, что поразительные 36% обращений пользователей связаны с тем, как пользоваться продуктом/услугой. Для успешного управления успехом клиента понадобится наглядная прогностическая и предписывающая аналитика, а также дорожная карта для CS-менеджеров, содержащая информацию, в которой чаще всего нуждается пользователь.
С другой стороны, и менеджерам по продукту нужен CS-отдел, чтобы получить информацию из дорожной карты. Это позволяет традиционно небольшим командам по продукту перераспределить ресурсы и обязанности. Менеджеры по продукту также получают у CS-коллег обратную связь от пользователей о ключевых функциях продукта, бета-версиях и пилотных программах.
Исследование TSIA показывает, что customer success команды с большой вероятностью охотно займутся составлением карт пути пользователя, снабдив менеджеров по продукту бесценной информацией, которая поможет существенно улучшить качество работы пользователя с цифровым продуктом.
Опросы показывают, что менеджеры по продукту и CSM понимают взаимозависимости друг от друга, но ни те, ни другие не удовлетворены взаимодействием между командами. И диаграмма ниже показывает, что product и CS менеджеры оценивают эффективность совместной работы словами “среднее” и реже “хорошее”.
Возможно, вам покажется удивительным, но у многих компаний, построенных на модели повторяющегося дохода, нет общей adoption-цели для отделов по работе с продуктом и клиентами. В том же опросе только 28% респондентов ответили, что в их компании есть общая adoption-цель, и руководители трети компаний (33%) признались, что у них вообще нет сформулированной adoption-цели.
Взаимодействие между командами особенно важно, когда и менеджеры по продукту, и CSM отвечают за достижение показателей по внедрению (adoption) для ключевых клиентов. Эффективность (или неэффективность) сотрудничества особенно ярко проявляется на длинной дистанции, когда обе команды хотят систематически выполнять (и перевыполнять) показатели по внедрению для клиентской базы.
Взаимодействие между командами особенно важно, когда и менеджеры по продукту, и CSM отвечают за достижение показателей по внедрению (adoption) для ключевых клиентов. Эффективность (или неэффективность) сотрудничества особенно ярко проявляется на длинной дистанции, когда обе команды хотят систематически выполнять (и перевыполнять) показатели по внедрению для клиентской базы.
Сложности во взаимодействии менеджеров по продукту и CSM
Хотя важность взаимодействия между менеджерами по продукту и отделом по работе с клиентами (и сложности, которые есть сейчас) легко понять в теории, полезно глубже изучить причины их появления.
Во первых, выстраивание эффективного взаимодействия между CS и менеджерами по продукту - это новая отраслевая практика. CS-служба пока остается новшеством для технологических компаний B2B-сектора .
История управления продуктами в tech-отрасли уходит корнями в 1970-е, к компании Hewlett-Packard. Тогда еще не было отдела, который отвечал бы за успешное внедрение продуктов. По мере того, как технологическая отрасль становилась сферой услуг, были созданы customer success команды, чтобы приспособиться к новым реалиям и помочь пользователям научиться работать с продуктом и осознать ценность все более сложных из них.
На уровне отрасли такая взаимозависимость потребовала операционализации. Это был совершенно новый подход к управлению продуктом, так как традиционные модели приходилось адаптировать к моделям подписки. Во многом практики управления продуктом в В2В заимствованы у B2C, и было неясно, как организовать работу client success отдела, так как в секторе B2C еще не был наработан соответствующий опыт.
И вопрос, как менеджерам по продукту и CSM выстроить взаимодействие так, чтобы оно обеспечивало долгосрочный рост бизнеса и уровень принятия продукта, остается актуальным и сегодня.
Хотя важность взаимодействия между менеджерами по продукту и отделом по работе с клиентами (и сложности, которые есть сейчас) легко понять в теории, полезно глубже изучить причины их появления.
Во первых, выстраивание эффективного взаимодействия между CS и менеджерами по продукту - это новая отраслевая практика. CS-служба пока остается новшеством для технологических компаний B2B-сектора .
История управления продуктами в tech-отрасли уходит корнями в 1970-е, к компании Hewlett-Packard. Тогда еще не было отдела, который отвечал бы за успешное внедрение продуктов. По мере того, как технологическая отрасль становилась сферой услуг, были созданы customer success команды, чтобы приспособиться к новым реалиям и помочь пользователям научиться работать с продуктом и осознать ценность все более сложных из них.
На уровне отрасли такая взаимозависимость потребовала операционализации. Это был совершенно новый подход к управлению продуктом, так как традиционные модели приходилось адаптировать к моделям подписки. Во многом практики управления продуктом в В2В заимствованы у B2C, и было неясно, как организовать работу client success отдела, так как в секторе B2C еще не был наработан соответствующий опыт.
И вопрос, как менеджерам по продукту и CSM выстроить взаимодействие так, чтобы оно обеспечивало долгосрочный рост бизнеса и уровень принятия продукта, остается актуальным и сегодня.
Операционная модель зрелости взаимодействия PM-CS (менеджеров по продукту и клиентскому успеху)
Разберемся теперь, как выглядит хорошее партнерство между командой по управлению продуктом и менеджерами по работе с клиентами. В TSIA провели исследование и на эту тему и выявили практики, которые применяют в отрасли, чтобы взаимодействие между организациями способствовало росту уровня принятия продукта и доходов бизнеса.
Исследователи выделили 4 стадии зрелости взаимодействия команд PM и CS:
В таблице ниже представлены характеристики стадий зрелости во взаимодействии команд.
Разберемся теперь, как выглядит хорошее партнерство между командой по управлению продуктом и менеджерами по работе с клиентами. В TSIA провели исследование и на эту тему и выявили практики, которые применяют в отрасли, чтобы взаимодействие между организациями способствовало росту уровня принятия продукта и доходов бизнеса.
Исследователи выделили 4 стадии зрелости взаимодействия команд PM и CS:
- Реактивная - команды по управлению продуктом и клиентскому успеху действуют обособленно, не ставя перед собой adoption-целей. Их взаимодействие хаотично и ограничено единичными случаями в ответ на конкретные обращения пользователей. Эта фаза характеризуется низким уровнем принятия и, соответственно, низким ростом доходов.
- Информированная - в командах есть понимание взаимозависимости между собой, однако их совместная работа ограничивается несколькими инициативами. Когда дело доходит до внедрения, их работа не сбалансирована: менеджеры по продукту определяют adoption-цели, а CS команда отвечает за их достижение.
- Согласованная - лидеры в области управления продуктом и клиентским успехом выстраивают базу для совместной ответственности команд за внедрение и отделы действуют сообща для достижения целей. Термин ‘delighting the customer’ (удовлетворение клиента) активно внедряется и закрепляется. Команды начинают формализовывать практики и инициативы для управления adoption-стадией продукта. Эта фаза зрелости характеризуется более высоким уровнем принятия продукта и ростом доходов.
- Оптимизированная - команды по работе с клиентом и продуктом управляют полным жизненным циклом принятия. В команды работают в атмосфере взаимного доверия и поддержки. Принятие (adoption) как стратегический этап понимается не только как элемент управления продуктом/клиентским успехом, но соотносится с другими смежными функциями. CSM глубоко вовлечены в процесс проектирования цифрового клиентского опыта на всех этапах жизненного цикла продукта.
В таблице ниже представлены характеристики стадий зрелости во взаимодействии команд.
Большая часть компаний, которые участвуют на нашем курсе по CS, признается, что они скорее на стадии "Информированная".
Результаты опросов полностью отражают настроения сотрудников и их мнение о взаимодействии с коллегами. В компаниях на стадиях “согласованная” и “оптимизированная” команды как правило оценивают взаимодействие между собой как “хорошее” и “отличное”, а на первых двух - “среднее” или “плохое”.
Результаты опросов полностью отражают настроения сотрудников и их мнение о взаимодействии с коллегами. В компаниях на стадиях “согласованная” и “оптимизированная” команды как правило оценивают взаимодействие между собой как “хорошее” и “отличное”, а на первых двух - “среднее” или “плохое”.
Как выстроить взаимодействие между командами
Если и вы ответили “средне” на вопрос о том, как взаимодействуют ваши PM и CS команды, то самое время для изменений. Цифровая трансформация происходит уже сейчас и это значит, что сотрудничество и выстроенная работа между отделами приобретает все большее значение.
Есть два способа улучшить отношения и выйти на новый уровень:
Взаимодействие между командами - это залог не только динамичного развития всего бизнеса. В период, когда в индустрии ведутся войны за таланты, мотивация и лояльность сотрудников приобретают решающее значение. Продвижение вперед по кривой зрелости может быть именно тем шагом, который даст вашим сотрудникам почувствовать поддержку со стороны руководства и увидеть новые возможности для достижения своих целей - и этот ресурс на вес золота.
Если и вы ответили “средне” на вопрос о том, как взаимодействуют ваши PM и CS команды, то самое время для изменений. Цифровая трансформация происходит уже сейчас и это значит, что сотрудничество и выстроенная работа между отделами приобретает все большее значение.
Есть два способа улучшить отношения и выйти на новый уровень:
- Внедрите черты, которые есть у следующей стадии зрелости. Вне зависимости от того, на какой ступени находятся ваши команды, модель является вашей “дорожной картой” для роста. Посмотрите, что отличает вас в формулировке целей, практиках и ежедневной работе от команд на следующем уровне и подумайте, какие практические шаги могут продвинуть вас вперед. Об этом мы подробно говорим на нашем курсе
- Поделитесь статьей с коллегами из отдела по работе с клиентами/продуктом и не оставляйте эту информацию только “для себя”. Проведите совместное совещание и обсудите, какие изменения помогут вашим командам взаимодействовать более эффективно. Представьте, что вы ищете сокровище и у каждой команды есть только половина карты. Только соединив их вместе, вы придете к цели.
Взаимодействие между командами - это залог не только динамичного развития всего бизнеса. В период, когда в индустрии ведутся войны за таланты, мотивация и лояльность сотрудников приобретают решающее значение. Продвижение вперед по кривой зрелости может быть именно тем шагом, который даст вашим сотрудникам почувствовать поддержку со стороны руководства и увидеть новые возможности для достижения своих целей - и этот ресурс на вес золота.
