Бизнес-трекинг команды IT-Agency.
Как закрыть годовой план продаж за 7 месяцев и вырасти в 1,5 раза?
О компании
IT-Agency — рекламно-консалтинговое агентство с комплексным подходом. 20 лет на рынке, в команде более 100 специалистов в разных городах и странах.
Среди клиентов S7, ВкусВилл, Danone, Яндекс Практикум и другие.
IT-Agency — рекламно-консалтинговое агентство с комплексным подходом. 20 лет на рынке, в команде более 100 специалистов в разных городах и странах.
Среди клиентов S7, ВкусВилл, Danone, Яндекс Практикум и другие.
- Золотая сотня digital-агентств Tagline
- Первое место по внедрению сквозной аналитики по версии RUWARD
- ТОП-15 среди агентств performance-маркетинга по версии Tagline
- 8 место в рейтинге известности SEO-компаний по версии SEOnews
- 1 место за кейс по SEO для компании S7 Airlines в конкурсе Ruward Award
Запрос команды
В январе 2023 года к нам обратился Роман Игошин, управляющий партнер IT-Agency.
Команда уже работала с бизнес-трекерами и целенаправленно выделяла средства на развитие компании.
Однако к началу 2023 года вопрос о том, что продажи нужно развивать целенаправленно уже встал довольно остро. 2022 год команда закончила с результатом в 200 млн рублей годовой выручки, а на 2023-й поставила план в 350 млн, к которому нам и предстояло прийти в рамках нашей работы.
Важно: многие маркетинговые компании оценивают выручку с учетом маркетинговых бюджетов заказчиков. В данном кейсе маркетинговые бюджеты заказчиков не учитываются. С их учетом выручка компании превышает 1 млрд рублей.
В январе 2023 года к нам обратился Роман Игошин, управляющий партнер IT-Agency.
Команда уже работала с бизнес-трекерами и целенаправленно выделяла средства на развитие компании.
Однако к началу 2023 года вопрос о том, что продажи нужно развивать целенаправленно уже встал довольно остро. 2022 год команда закончила с результатом в 200 млн рублей годовой выручки, а на 2023-й поставила план в 350 млн, к которому нам и предстояло прийти в рамках нашей работы.
Важно: многие маркетинговые компании оценивают выручку с учетом маркетинговых бюджетов заказчиков. В данном кейсе маркетинговые бюджеты заказчиков не учитываются. С их учетом выручка компании превышает 1 млрд рублей.
Роман Игошин, управляющий партнер IT-Agency:
Раньше мы имели 10–15 млн ежегодно на эксперименты, из которых мы почти все тратили на закрытие минусовых направлений или ошибки. Я же хотел, чтобы у меня было 30-50 млн в год на эксперименты для того, чтобы мы могли с заданной скоростью двигаться к 1 миллиарду в 2030 году…
Как вырасти даже в х5 с выручкой в десятки миллионов рублей — это понятно, но вырасти х3 с 300млн до 1 миллиарда — это задача, с которой не справиться без отстроенной машины продаж.
Однако был нюанс… В команде не было ни одного продавца.
Продают все и никто
Все дело в том, что у ребят довольно специфичная оргструктура. В компании сразу несколько направлений бизнеса, и каждое из них - это отдельный бизнес-юнит со своим P&L:
Как и в любом проектном бизнесе, ключевую роль в продажах играли эксперты и лидеры направлений. Каждое направление развивается как самостоятельный бизнес, сам решает, на что тратить деньги, как развиваться, во что и в кого инвестировать, как развивать внутреннюю структуру.
Однако на уровне компании не было ни одного человека, у которого был бы KPI на продажи: количество клиентов, конверсия в сделки, цикл сделки…
Несмотря на то, что в компании есть клиенты, которые работают с агентством 9+ лет, в компании не было аккаунт-менеджеров. Все связи держались на личном общении клиента с проектными командами.
Сначала создать среду изменений, потом изменения
Все мои первоначальные попытки пойти стандартным путем постановки KPI и внедрения процессов разбивались о спокойные ответы Ромы: «Нам нужно, чтобы команда сама захотела этого».
Оргструктура и финансовая мотивация сотрудников предполагала, что они сами принимают решение о том, как и на что будут тратиться деньги, заставить их выделить бюджет на некий отдел продаж - невозможно.
У направлений были целевые цифры, к чему бы они хотели прийти, но никак не KPI, под которыми они бы подписались. Целый месяц я проводила диагностику, собирала данные по всем юнитам, сводила к отдельным стримам работы. У ребят была прекрасная BI-аналитика, отражающая все данные по работе бизнес-юнитов, но абсолютно нерепрезентативная с точки зрения продаж, в CRM данные почти не велись. Многие сделки проходили мимо CRM, поскольку проводились напрямую экспертами. Многие клиенты приходили в личные сообщения к экспертам напрямую по рекомендации.
Просто прийти как наемному консультанту и внедрять новые подходы не получилось бы, сначала нам нужно было создать необратимость изменений и потребность в них.
Мы вкладываемся в людей, они - в нас
Набрать людей со стороны, которые бы продавали тоже оказалось невыполнимой задачей. Команда как семья — это с одной стороны прекрасная корпоративная культура и практически отсутствие текучки, с другой - любой человек со стороны воспринимается как угроза и человек, которому еще предстоит завоевать доверие.
Все лидеры направлений и руководители в компании работали несколько лет, и выросли вместе с направлением.
Внешний отдел продаж воспринимался бы как «чужие среди своих», а нам нужно было, чтобы продажи стали одним из генов ДНК компании.
Экспертные продажи vs. Системные продажи
Логично, что при таком подходе опыт продажи и коммуникации с клиентами аккумулировался на уровне отдельно взятых людей - экспертов, но не на уровне системы. Эксперты умели продавать, интуитивно принимали решения о том, на каком лиде и клиенте сосредоточиться, упаковывали коммерческие предложения и презентации своего направления, но на уровне компании и системы этих навыков и материло не было и не накапливалось.
И конечно же классическое узкое горлышко любого проектного бизнеса — это масштабирование производства. Если в направление заходил большой проект, направление временно переставало активно продавать, мотивация на продажи резко падала, ибо и так все хорошо, пока…
Продают все и никто
Все дело в том, что у ребят довольно специфичная оргструктура. В компании сразу несколько направлений бизнеса, и каждое из них - это отдельный бизнес-юнит со своим P&L:
- Performance marketing
- SEO и контент-маркетинг
- CRM-маркетинг
- Исследования и комплексные проекты
- Брендинг
- ASO (мобильный приложения)
- Разработка и дизайн и т. д.
Как и в любом проектном бизнесе, ключевую роль в продажах играли эксперты и лидеры направлений. Каждое направление развивается как самостоятельный бизнес, сам решает, на что тратить деньги, как развиваться, во что и в кого инвестировать, как развивать внутреннюю структуру.
Однако на уровне компании не было ни одного человека, у которого был бы KPI на продажи: количество клиентов, конверсия в сделки, цикл сделки…
Несмотря на то, что в компании есть клиенты, которые работают с агентством 9+ лет, в компании не было аккаунт-менеджеров. Все связи держались на личном общении клиента с проектными командами.
Сначала создать среду изменений, потом изменения
Все мои первоначальные попытки пойти стандартным путем постановки KPI и внедрения процессов разбивались о спокойные ответы Ромы: «Нам нужно, чтобы команда сама захотела этого».
Оргструктура и финансовая мотивация сотрудников предполагала, что они сами принимают решение о том, как и на что будут тратиться деньги, заставить их выделить бюджет на некий отдел продаж - невозможно.
У направлений были целевые цифры, к чему бы они хотели прийти, но никак не KPI, под которыми они бы подписались. Целый месяц я проводила диагностику, собирала данные по всем юнитам, сводила к отдельным стримам работы. У ребят была прекрасная BI-аналитика, отражающая все данные по работе бизнес-юнитов, но абсолютно нерепрезентативная с точки зрения продаж, в CRM данные почти не велись. Многие сделки проходили мимо CRM, поскольку проводились напрямую экспертами. Многие клиенты приходили в личные сообщения к экспертам напрямую по рекомендации.
Просто прийти как наемному консультанту и внедрять новые подходы не получилось бы, сначала нам нужно было создать необратимость изменений и потребность в них.
Мы вкладываемся в людей, они - в нас
Набрать людей со стороны, которые бы продавали тоже оказалось невыполнимой задачей. Команда как семья — это с одной стороны прекрасная корпоративная культура и практически отсутствие текучки, с другой - любой человек со стороны воспринимается как угроза и человек, которому еще предстоит завоевать доверие.
Все лидеры направлений и руководители в компании работали несколько лет, и выросли вместе с направлением.
Внешний отдел продаж воспринимался бы как «чужие среди своих», а нам нужно было, чтобы продажи стали одним из генов ДНК компании.
Экспертные продажи vs. Системные продажи
Логично, что при таком подходе опыт продажи и коммуникации с клиентами аккумулировался на уровне отдельно взятых людей - экспертов, но не на уровне системы. Эксперты умели продавать, интуитивно принимали решения о том, на каком лиде и клиенте сосредоточиться, упаковывали коммерческие предложения и презентации своего направления, но на уровне компании и системы этих навыков и материло не было и не накапливалось.
И конечно же классическое узкое горлышко любого проектного бизнеса — это масштабирование производства. Если в направление заходил большой проект, направление временно переставало активно продавать, мотивация на продажи резко падала, ибо и так все хорошо, пока…
К чему пришли:
В августе финансовый анализ показал, что с учетом всех проданных контрактов план будет закрыт на уровне 370 млн рублей. То есть команда закрыла годовой план продаж за 7 месяцев.
Ну а мы с топами начали обсуждать уже план на 2024 год и как дойти до 1 млрд не к 2030-му, а сильно раньше.
В августе финансовый анализ показал, что с учетом всех проданных контрактов план будет закрыт на уровне 370 млн рублей. То есть команда закрыла годовой план продаж за 7 месяцев.
Ну а мы с топами начали обсуждать уже план на 2024 год и как дойти до 1 млрд не к 2030-му, а сильно раньше.
Роман Игошин:
Мне нужен был специально заточенный человек именно по продажам, который сможет меня ускорить. За 3 месяца с тобой мы сконфигурировались, появился результат и видение, куда стремиться, у меня самого ушел бы год попыток, болей, потери людей. Мы бы обязательно додумались до текущей конфигурации отдела продаж, как он должен выглядеть, но ушло бы у нас на это кратно больше времени.
Что для этого сделали:
За 1 квартал мы создали фундамент:
- Провели диагностику по каждому направлению. Оцифровали точки А и Б. Наметили цели и ключевые векторы развития.
- Сформировали рабочую группу изменений.
- Внедрили ритм встреч и трекинг задач.
- Внедрили систему квалификации MQL и SQL, что позволило отсеивать лиды, которые изначально бы отбирали время, но не закрылись бы продажами. Это было важно, чтобы эксперты направлений не тратили время впустую.
- Внедрили первую линию обработки входящих обращений - небольшой отдел, который обрабатывал все входящие и дальше направлял к экспертам только квалифицированные лиды. Кроме того, ребята начали качественно вести CRM.
- Изменили CRM и навели там порядок: синхронизировали с системой квалификации, оптимизировали этапы сделки, настроили правила и автошаги.
- Внедрили еженедельные pipe-review с качественным подходом к анализу сделок.
За 2 квартал мы внедрили аккаунтинг и ушли от интуитивных продаж:
- Наняли 2 аккаунт-менеджеров, которые начали заниматься продажами и помощью в подготовке КП для направлений, которым было важно развиваться.
- Внедрили карту допродаж - стало понятно, кому из клиентов, что можно допродать, какие логические связки между услугами.
- Разбирали стратегические сделки и КП на pipe-review.
- Закрыли крупную сделку на 25 млн.рублей, которая показала ребятам результативность работ.
- Оцифровали продления, допродажи, вывели отдельные метрики по аккаунтингу
- Внедрили ABCDX: разобрались с портретом клиента и выбрали ключевые сегменты. Присвоили сегменты всей клиентской базе на уровне CRM. Внедрили приоритеты работы в зависимости от сегмента.
- Целенаправленно занялись повышением среднего числа услуг на клиенте в сегментах A и B.
За 3 квартал мы начали тестировать гипотезы и повышали общий скилл по продажам, масштабировали наработки первых двух кварталов на всех сотрудников:
- Протестировали гипотезу с ABM-маркетингом и прямым активным лидгеном.
- Запустили поиск сотрудников для тендерного отдела.
- Накопили кейсы и истории успеха, внесли корректировки в презентации и коммерческие предложения.
- Внедрили практику welcome и qualified КП.
- Провели обучение для экспертов и аккаунтов в формате вебинаров с целью внедрения единой методологии уже для всех сотрудников, которые принимают участие в общении с клиентами.
- Сосредоточились на инструментах общения с конкретными клиентами.
Комментарий трекера:
Успешность данного кейса бизнес-трекинга определенно кроется в сочетании нескольких факторов:
1. Корпоративная культура самой команды
Когда я на старте проводила диагностику и погружалась в специфику компании, я часто ловила себя на мысли: "Бирюзовая организация? В России? В проектном бизнесе на удаленке? Не верю!"
Но чем глубже я погружалась, тем больше убеждалась в том, что у компании действительная уникальная корпоративная культура, которая проявляется в мотивации сотрудников, их длительности работы в компании, принципах менеджмента.
Один лишь тот факт, что часть сотрудников нанимают изначально за личные качества и компетенции, а уже потом находят для них подходящую должность и зону ответственности - вызывает восторг и удивление.
В компании определенно чувствуется внутреннее желание самих сотрудников развиваться и повышать свой уровень компетенций. Если они знают ЗАЧЕМ - они точно придумают КАК и сделают.
2. Лояльность топ-менеджмента к тестированию гипотез и умение выждать правильный момент
Часто бывает так, что к консалтингу и трекингу команды приходят, когда уже "все пропало и горит", план катастрофически не выполняется. В таких случаях это уже не трекинг, а скорая помощь с шоковой терапией. Бизнес-трекинг продаж предполагает, что есть время на то, чтобы изучить команду, метрики, воронку продаж, внедрить трекинг в бизнес-процесс.
В трекинге важно сначала создать среду изменений и доверия к носителю изменений (консультанту / трекеру), практика «сначала все сломать» не работает с командами со слаженной культурой.
Однако далеко не все гипотезы срабатывают. Многие механики могут разбиться о внутреннюю кухню самой компании и даже о личность конкретного сотрудника. Это нужно принять и учитывать в работе. И поддержка руководства создает правильную среду для изменений.
3. Сочетание трекинга и методологии
Ранее команда уже работала трекером с 2020 года.
Но трекинг по продажам — это не только про снятие ограничений, поиск точек роста и вариантов решения общих проблем бизнеса. В продажах необходима методология, насмотренность, конкретные механики с учетом типа продукта компании и других факторов.
В данном кейсе мы соединили классическую модель изменений Коттера с методологиями экспертных продаж, аккаунтинга и развития доверительных отношений с клиентами, и Solution Selling (что логично, ибо бизнес проектный).
Ключевой результат проекта:
Помимо быстрого достижения плана продаж, мы смогли создать фундамент и запустить продажи как машину для дальнейшего масштабирования.
